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“時(shí)間不等人，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)吉利汽車而言，已經(jīng)沒有容錯(cuò)的空間?！痹?月中旬的吉利汽車控股有限公司（下稱“吉利汽車”）2025年一季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，吉利汽車行政總裁及執(zhí)行董事桂生悅表示，而這就是吉利這么快進(jìn)行合并的基本邏輯。

今年2月中旬，領(lǐng)克剛完成并入極氪的股權(quán)交割事項(xiàng)，兩者合并成為極氪科技集團(tuán)。而僅僅在不到3個(gè)月內(nèi)，極氪科技集團(tuán)又宣布擬與吉利汽車完全合并，實(shí)現(xiàn)私有化并于紐交所退市。

這些大動(dòng)作也讓業(yè)內(nèi)人士直呼“見證歷史”。而加速整合并不是吉利一家傳統(tǒng)汽車“大廠”的獨(dú)有戰(zhàn)略，在過去一年時(shí)間內(nèi)，除吉利汽車這家民企外，上汽集團(tuán)和廣汽集團(tuán)兩家國(guó)有汽車集團(tuán)，以及東風(fēng)、長(zhǎng)安兩家汽車央企也開啟了集團(tuán)資源整合。

頭部汽車集團(tuán)的紛紛整合，是中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、淘汰賽下的車企戰(zhàn)略選擇。當(dāng)汽車行業(yè)每年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)時(shí)，車企秉持著大干快上、“多生孩子好打架”的理念，通過收購(gòu)、自有品牌獨(dú)立等方式不斷擴(kuò)張版圖；但一旦行業(yè)增速放緩，甚至進(jìn)入存量廝殺時(shí)，車企正式告別“多生孩子好打架”時(shí)代，將五根手指頭握成一個(gè)拳頭打向市場(chǎng)，搶到?jīng)Q賽入場(chǎng)券以及活下去才是車企最重要的信念。

吉利：龐大品牌矩陣回歸一個(gè)吉利

去年9月，吉利控股集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福和一眾吉利高管聚集在臺(tái)州，探討中國(guó)汽車行業(yè)發(fā)展新態(tài)勢(shì)下的應(yīng)對(duì)之策。這是吉利夢(mèng)想開始的地方，也將直接決定吉利接下來的發(fā)展路徑。

當(dāng)時(shí)吉利汽車雖然在剛過去的上半年首次實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收破千億，扣非凈利潤(rùn)也完成了翻倍式增長(zhǎng)，但是也暗藏了隱憂。隨著新能源汽車的爆發(fā)式增長(zhǎng)，吉利控股集團(tuán)形成了龐大的汽車品牌矩陣，擁有吉利、領(lǐng)克、寶騰、睿藍(lán)、吉利幾何、吉利銀河、沃爾沃、極氪、極星、路特斯、LEVC翼真、雷達(dá)等多品牌和系列，而其中很多還處于銷量未達(dá)規(guī)模、持續(xù)虧損的地步。

在此背景下，當(dāng)年9月20日，李書福正式發(fā)布《臺(tái)州宣言》，宣布將通過“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措，聚焦汽車主業(yè)，提升競(jìng)爭(zhēng)力，正式進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新階段。

《臺(tái)州宣言》的戰(zhàn)略意義是推動(dòng)吉利內(nèi)部資源深度整合和高效協(xié)同，杜絕重復(fù)投入，降低成本。

隨后，吉利體系便開啟了迅雷不及掩耳之勢(shì)的整合。首先是幾何、翼真（LEVC）和雷達(dá)紛紛并入吉利銀河；然后領(lǐng)克并入極氪并成立了極氪科技集團(tuán)。除品牌合并外，吉利體系研發(fā)、電池、智能座艙、智能駕駛等重要業(yè)務(wù)板塊方面也進(jìn)行了整合。

今年5月7日，吉利系又宣布一個(gè)大動(dòng)作，剛成立不到3個(gè)月的極氪科技集團(tuán)也一并并入吉利汽車，實(shí)現(xiàn)私有化并于紐交所退市。

這一舉動(dòng)也讓市場(chǎng)大惑不解。在5月15日的吉利汽車2025年一季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)暨“一個(gè)吉利”戰(zhàn)略整合計(jì)劃說明會(huì)上，桂生悅解釋稱，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，吉利汽車只有改變過去品牌小而散、散而亂的形象，進(jìn)行深度整合，把公司的資源凝聚成一個(gè)拳頭，才有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。

他進(jìn)一步表示，在吉利過去一年多的整合歷程中，暴露出了兩大問題，一是整合的效率和為整合而產(chǎn)生的溝通成本問題；二是利益不一致的問題，不同團(tuán)隊(duì)為自己所在的公司爭(zhēng)取利益傾斜，會(huì)對(duì)整體整合的效果大打折扣。

為了從根源上解決上述問題，最徹底的方法就是回歸一個(gè)吉利，才能真正達(dá)到整合的目的。桂生悅補(bǔ)充道：“時(shí)間不等人，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)吉利汽車而言，已經(jīng)沒有容錯(cuò)的空間，這就是我們這么快進(jìn)行合并的基本邏輯?！?/span>

上汽：大乘用車一體化管理

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈趨白熱化的背景下，曾經(jīng)中國(guó)最大的汽車集團(tuán)也到了不得不大刀闊斧整合的階段。

2024年7月，上汽集團(tuán)高層“換血”，王曉秋擔(dān)任上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)，賈健旭擔(dān)任上汽集團(tuán)總裁。

一個(gè)月后，在2024年上汽集團(tuán)年中干部大會(huì)上，賈建旭發(fā)表了新上任后的首份行政工作報(bào)告，他提到“內(nèi)卷外壓”下集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力不斷加大，從2019年到現(xiàn)在，上汽最大的浪費(fèi)是時(shí)間，不是錢，接下來“要明確力量、目標(biāo)方向，集中所有的力量打一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)?！?/span>

集中力量辦大事邏輯的背后，是上汽集團(tuán)正處于轉(zhuǎn)型陣痛。合資品牌傳統(tǒng)燃油車市場(chǎng)份額被不斷蠶食，但自主品牌仍不能挑起大梁，這導(dǎo)致近幾年來上汽集團(tuán)銷量和利潤(rùn)均一路走低。另一方面，在過去十年中，上汽集團(tuán)在智能電動(dòng)核心領(lǐng)域投入超過1500億元，構(gòu)建了“七大技術(shù)底座”，亟待搭載在更多車型上以達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。

新管理層到任后，上汽集團(tuán)進(jìn)入密集改革期，而自主品牌正是此次改革重點(diǎn)。在這次大會(huì)上，賈建旭便提到了“大自主”的理念，即不應(yīng)該再單打獨(dú)斗，而是應(yīng)該把“5根手指頭捏成1個(gè)拳頭”，對(duì)市場(chǎng)打過去。

在2021年獨(dú)立出去的飛凡汽車回歸上汽乘用車，正式為上汽集團(tuán)這場(chǎng)整合運(yùn)動(dòng)打響了第一槍。去年8月底，上汽乘用車常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民在接受第一財(cái)經(jīng)等媒體采訪時(shí)就曾表示，榮威將與飛凡進(jìn)一步加速融合，進(jìn)一步聚焦核心資源，提升全局效率。

當(dāng)年10月底，上汽乘用車正式官宣榮威和飛凡品牌合并，加速推動(dòng)品牌、渠道的整合。隨后，在研發(fā)層面，智己、飛凡的研發(fā)業(yè)務(wù)也并入研發(fā)總院，新產(chǎn)品從立項(xiàng)到整體開發(fā)均由研發(fā)總院統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

今年1月，賈建旭在2025年干部大會(huì)上再次重點(diǎn)提到了“乘用車一體化管理”，即上汽乘用車公司（榮威飛凡、MG）、上汽國(guó)際、創(chuàng)新開發(fā)研究總院、零束科技、海外出行5家企業(yè)組成上汽“大乘用車板塊”，將重點(diǎn)放在資源整合與聚焦方面，承載了整個(gè)上汽集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

今年2月，網(wǎng)上傳出一份涉及63位中高層干部職權(quán)變化的上汽乘用車干部任免通知。該通知文件抬頭為上海汽車集團(tuán)股份有限公司大乘用車板塊，文件簽發(fā)人為賈建旭，該任免已于2025年2月12日起生效。

戰(zhàn)略整合后的上汽集團(tuán)今年開局良好。據(jù)最新財(cái)報(bào)，今年一季度，上汽集團(tuán)營(yíng)收為1409億元，同比微跌1.55%，但是盈利能力有了改善，歸母凈利潤(rùn)超30億元，同比增長(zhǎng)11.4%。對(duì)此，上汽集團(tuán)在公告中表示，這主要得益于2025年以來持續(xù)不斷地深化改革，隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)梳理整合的加快，在降本增效方面取得了顯著的成果，產(chǎn)銷情況得到明顯改善。

廣汽：自主品牌一體化改革

近一年來，整合重組以提速高質(zhì)量發(fā)展成為國(guó)有車企深化改革中的要點(diǎn)之一。

自去年10月開始，廣汽集團(tuán)啟動(dòng)了全面深化改革，實(shí)施三年“番禺行動(dòng)”，推動(dòng)全要素向自主品牌一線集中。第一步是總部搬遷，深入研產(chǎn)供銷一線。同時(shí)，廣汽集團(tuán)自主品牌的管理模式由戰(zhàn)略管控向經(jīng)營(yíng)管控轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自主品牌研產(chǎn)供銷統(tǒng)一調(diào)度，推動(dòng)資源向一線集中，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本，提升管理效率。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，廣汽集團(tuán)的利潤(rùn)奶牛來源于旗下“兩田”（即廣汽本田、廣汽豐田），而對(duì)自主品牌的管理沿用戰(zhàn)略管控模式。2024年，廣汽集團(tuán)約60%的汽車銷量仍來自于廣汽豐田和廣汽本田，而兩大自主品牌廣汽埃安和廣汽傳祺銷量占比不足4成。

隨著國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局深刻變革，中國(guó)品牌乘用車市場(chǎng)占有率已超過50%，自主品牌的發(fā)展在車企銷量中占比日益提升，廣汽原有的戰(zhàn)略管控模式的劣勢(shì)逐漸凸顯。主動(dòng)順應(yīng)行業(yè)變革，找到合適的發(fā)展道路和體制機(jī)制已成為廣汽當(dāng)務(wù)之急。

在總部搬遷后，廣汽集團(tuán)于2024年11月實(shí)施了自主品牌采購(gòu)領(lǐng)域一體化改革，圍繞產(chǎn)品實(shí)施全流程、一體化的采購(gòu)改革，在綜合采購(gòu)工作中，按不同品類推進(jìn)采購(gòu)策略管理，總結(jié)出歸一采購(gòu)、打包采購(gòu)、平臺(tái)采購(gòu)等常用降本采購(gòu)策略并持續(xù)應(yīng)用，使采購(gòu)成本相對(duì)一體化改革前實(shí)現(xiàn)降低，業(yè)務(wù)效率和決策效率提升約50%。

今年，廣汽集團(tuán)加速改革行動(dòng)。自1月1日起，廣汽集團(tuán)整合旗下自主品牌營(yíng)銷業(yè)務(wù)，成立自主品牌營(yíng)銷本部，其中包括傳祺營(yíng)銷本部、埃安營(yíng)銷本部、昊鉑營(yíng)銷本部。該部門將負(fù)責(zé)廣汽集團(tuán)旗下自主品牌傳祺、埃安、昊鉑的大客戶業(yè)務(wù)，并統(tǒng)籌傳祺、埃安、昊鉑品牌市場(chǎng)營(yíng)銷、整車銷售、渠道建設(shè)和售后服務(wù)、新媒體營(yíng)銷等工作。

今年5月中旬，廣汽集團(tuán)自主重構(gòu)自主品牌大研發(fā)體系，圍繞產(chǎn)品本部與廣汽研究院重組，以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程變革為核心，整合了產(chǎn)品本部、造型設(shè)計(jì)院、整車開發(fā)研究院、平臺(tái)技術(shù)研究院及配套職能部門，共5個(gè)部分，形成“市場(chǎng)+技術(shù)”的產(chǎn)品開發(fā)模式。

廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理馮興亞在2025上海車展時(shí)表示，廣汽集團(tuán)從戰(zhàn)略管控向經(jīng)營(yíng)管控轉(zhuǎn)變、自主品牌本身的一體化運(yùn)營(yíng)，以及全面對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的流程再造改革這三大改革內(nèi)容已經(jīng)調(diào)整到位，正在有序開展運(yùn)行，有些剛到位的部門還在磨合期，但是組織架構(gòu)的調(diào)整、大的流程理順，已經(jīng)基本調(diào)整到位。

根據(jù)規(guī)劃，廣汽集團(tuán)將通過四大改革舉措和五大保障，力爭(zhēng)在2027年實(shí)現(xiàn)自主品牌銷量占集團(tuán)總銷量的60%以上，挑戰(zhàn)自主品牌年銷量200萬輛的目標(biāo)。

東風(fēng)、長(zhǎng)安：推進(jìn)整合重組

今年2月，東風(fēng)股份、東風(fēng)科技發(fā)布的公告顯示，東風(fēng)集團(tuán)正在與其他國(guó)資央企集團(tuán)籌劃重組事項(xiàng)。長(zhǎng)安汽車、長(zhǎng)安軍工等多家兵裝系上市公司發(fā)布的公告顯示，兵裝集團(tuán)正在與其他國(guó)資央企集團(tuán)籌劃重組事項(xiàng)?；诖耍袠I(yè)掀起關(guān)于東風(fēng)與長(zhǎng)安重組的討論。

東風(fēng)集團(tuán)股份管理層在2024業(yè)績(jī)溝通會(huì)上表示，公司與長(zhǎng)安的整合正在推進(jìn)，控股股東正籌劃將長(zhǎng)安旗下汽車板塊進(jìn)行重組。長(zhǎng)安汽車董事長(zhǎng)朱華榮則表示，長(zhǎng)安汽車作為重要角色參與重組工作，重組方案已經(jīng)基本完成。此次重組不會(huì)影響長(zhǎng)安既定的任何發(fā)展戰(zhàn)略，包括長(zhǎng)安既有的品牌、技術(shù)、規(guī)劃等。

而在去年底，東風(fēng)汽車已經(jīng)宣布總部職能部門調(diào)整方案，推動(dòng)公司總部由戰(zhàn)略管控向“運(yùn)營(yíng)+統(tǒng)籌”轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步整合集團(tuán)資源，聚焦自主乘用車業(yè)務(wù)。

東風(fēng)汽車集團(tuán)董事長(zhǎng)楊青表示：“自1999年構(gòu)建起東風(fēng)汽車集團(tuán)公司、事業(yè)板塊、專業(yè)廠子公司的三層次管理體制以來，公司總部職能變化不大，但市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，各細(xì)分市場(chǎng)已從藍(lán)海變?yōu)榧t海，我們面臨的不再是誰能率先‘搶山頭’的問題，而是打不打得贏的問題。市場(chǎng)形勢(shì)變了、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變了，我們的戰(zhàn)斗隊(duì)形就要變，我們的組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)有相應(yīng)調(diào)整?！?/span>

楊青還稱，當(dāng)前，分兵突圍、單兵作戰(zhàn)不再有優(yōu)勢(shì)，只有重新排兵布陣，實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)劃、統(tǒng)一的指揮，才能在市場(chǎng)上打贏。此次機(jī)構(gòu)調(diào)整，東風(fēng)總部將加快向運(yùn)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化指揮、管理、決策能力，在擁擠的賽道上打出一片新天地。

目前，東風(fēng)汽車已構(gòu)建了“4+2”事業(yè)群架構(gòu)，“4”代表自主乘用車、商用車、零部件、金融和水平事業(yè)；“2”指東風(fēng)本田與東風(fēng)日產(chǎn)兩個(gè)合資單元。同時(shí)，東風(fēng)還對(duì)27家直管單位進(jìn)行了專業(yè)化整合，實(shí)現(xiàn)了從管單個(gè)單位到管事業(yè)部的轉(zhuǎn)變。

蔚來：聚焦與算賬

5月16日，蔚來汽車在合肥發(fā)布了ES6和EC6兩款新車。和一個(gè)月前在上海舉辦的螢火蟲上市發(fā)布會(huì)一樣，這兩場(chǎng)發(fā)布會(huì)的地點(diǎn)都被放在了蔚來的牛屋（NIO House）中。

創(chuàng)始人李斌說，原因很簡(jiǎn)單，為了省錢。

去年以來，中國(guó)的新能源車價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)膠著、資本耐心消退、盈利壓力陡增，車企集體面臨轉(zhuǎn)型大考。而蔚來汽車正試圖通過一場(chǎng)“外科手術(shù)式”的組織變革，破解長(zhǎng)期虧損的魔咒。李斌在內(nèi)部講話中直言，蔚來必須變成一家超級(jí)會(huì)算賬的公司。

蔚來的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的核心邏輯可概括為兩個(gè)關(guān)鍵詞：聚焦、算賬。從全球化野望轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)深耕，從粗放式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向“原子級(jí)降本”，從愿景驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向全員經(jīng)營(yíng)制——蔚來的每一步調(diào)整，都折射出新造車勢(shì)力從“燒錢換規(guī)?！钡健靶是笊钡男袠I(yè)轉(zhuǎn)折。

2024年1月1日，李斌給全員發(fā)了一封信，主要講成本控制和管理提效。進(jìn)入到2025年，公司開始推行基本經(jīng)營(yíng)單元的管理措施，經(jīng)營(yíng)意識(shí)被傳遞到公司的每一個(gè)人。

2024年，蔚來開始在內(nèi)部啟動(dòng)了Cost Mining（成本挖礦）項(xiàng)目。李斌說，這是借鑒和學(xué)習(xí)了立訊。計(jì)劃啟動(dòng)后，公司當(dāng)年收到6000多條Cost Mining線索。這個(gè)項(xiàng)目在蔚來今年得以深化，李斌由此提出“一百萬倍成本思維”，直指公司成本體系的致命傷：過去十年，這家公司更擅長(zhǎng)“創(chuàng)造需求”而非“控制成本”。

蔚來第二個(gè)降本動(dòng)作，指向供應(yīng)鏈。

過去按照整車去定點(diǎn)選供應(yīng)商的打法，變成以研發(fā)帶動(dòng)的“分層解耦”降本動(dòng)作。李斌說，對(duì)零部件進(jìn)行分層解耦，拉通供應(yīng)鏈，這樣做法的好處，是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低了開模成本，提高了復(fù)用率。

在此基礎(chǔ)之上，蔚來還學(xué)習(xí)了立訊的透明供應(yīng)鏈體系，目前已經(jīng)有幾十家供應(yīng)商接入。

李斌將這套體系稱為GPS，希望借此從研發(fā)環(huán)節(jié)入手，對(duì)成本進(jìn)行精準(zhǔn)控制，也通過透明供應(yīng)鏈，充分綁定跟合作伙伴的利益，“大家一起把錢掙到明處”。新的體系中，原先位于采購(gòu)供應(yīng)鏈下面的CE部門單獨(dú)拎出來，變成一個(gè)成本審計(jì)的獨(dú)立部門，通過審計(jì)來控制合理的利潤(rùn)水平。

在一系列的降本舉措下，盡管面臨市場(chǎng)促銷的壓力，蔚來在去年四季度的毛利率超過14%。但李斌認(rèn)為，這還不夠，他認(rèn)為蔚來品牌整車達(dá)到20%毛利率是一個(gè)可以看得見的目標(biāo)。

蔚來的降本增效和組織變革，是中國(guó)新造車勢(shì)力從“資本敘事”到“商業(yè)本質(zhì)”的回歸的一個(gè)縮影。當(dāng)資本紅利消退、競(jìng)爭(zhēng)回歸本質(zhì)，唯有將資源集中于核心能力，方能在淘汰賽中存活。但無論如何，蔚來的這場(chǎng)“外科手術(shù)”，確實(shí)到了不得不動(dòng)的時(shí)候。在2025年的市場(chǎng)上，對(duì)于每一家車企來說，活下去都比講故事更重要。

來源：第一財(cái)經(jīng)